2013中國客戶聯(lián)絡(luò)中心與BPO（北京）夏季大會(huì)于2013年7月26日在北京隆重舉行。大會(huì)由呼叫中心與BPO行業(yè)資訊網(wǎng)（51Callcenter）主辦，中國呼叫中心與BPO產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟(CNCBA)、4PS聯(lián)絡(luò)中心國際標(biāo)準(zhǔn)組織指導(dǎo)，有來自于金融、通信、物流、電子商務(wù)、制造業(yè)、跨國企業(yè)等行業(yè)管理層；及聯(lián)絡(luò)中心、客戶服務(wù)、云計(jì)算、服務(wù)外包、CRM、社會(huì)化媒體、企業(yè)通信等行業(yè)眾多嘉賓參加了該活動(dòng)。

    4PS標(biāo)準(zhǔn)/CNCBA主席/國家工信部全國服務(wù)外包技能考試指導(dǎo)委員會(huì)副理事長顏曉濱、及來自協(xié)會(huì)及行業(yè)的高管及專家做了精彩紛呈的演講和分享。

    東奧教育集團(tuán)客服部總監(jiān)李迪做了主題為《客戶聯(lián)絡(luò)中心的人才培養(yǎng)體系》的演講。如下為大會(huì)現(xiàn)場演講實(shí)錄。

    如需完整觀看所有內(nèi)容，請登錄-- http://www.qianlongyuan.cn/2013city/。

    李迪：各位同仁下午好！很高興有機(jī)會(huì)跟大家做相關(guān)分享，首先非常感謝本次大會(huì)主辦方51Callcenter能夠給我們提供這樣的交流平臺(tái)，其實(shí)在51Callcenter舉行各個(gè)季節(jié)里的應(yīng)用大會(huì)里，我們都可以聽到很多來自各個(gè)公司的呼叫中心的高管幫助大家分享管理過程當(dāng)中的困難以及項(xiàng)目解決辦法。今天下午我們也聽到了關(guān)于呼叫中心人力的解決方案，包括我們在實(shí)施當(dāng)中遇到的一些問題，其實(shí)今天我跟大家分享的也是這個(gè)方面的問題。

東奧教育集團(tuán) 客服部總監(jiān) 李迪

    4PS本身是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化體系，在當(dāng)中有很明確的人員指導(dǎo)方案，我今天跟大家分享的只是部分關(guān)于人才培養(yǎng)的內(nèi)容。首先我們來看一下呼叫中心大體發(fā)展的途徑，在這個(gè)過程里，我們可以看到大多數(shù)呼叫中心會(huì)經(jīng)歷這樣幾個(gè)步驟，一、初建期，在這個(gè)過程里，可能由于你的業(yè)務(wù)不是非常多，可能由于你的用戶數(shù)量也不是非常多，所以大多數(shù)在這個(gè)階段的呼叫中心都處于相對規(guī)模比較小的狀態(tài)里，可能它的坐席數(shù)是低于50席的。那么這個(gè)當(dāng)中我們是不是要引入很高層管理的方法呢，可能大多數(shù)企業(yè)會(huì)選擇，既然人數(shù)不是很多，我們在這里不需要高端管理理念引入，我們只要把它先建好就可以了。在這樣的思維模式下，很容易走到第二個(gè)時(shí)期，成長期。在成長期過程中，我們突然會(huì)發(fā)現(xiàn)我們的業(yè)務(wù)開始不斷增長，我們的電話業(yè)務(wù)量不斷增長，同時(shí)我們的業(yè)績壓力也面臨快速擴(kuò)張的過程，在這個(gè)過程當(dāng)中，由于這些業(yè)績指標(biāo)的一例，我們可能不得不放棄一些原則上的東西，這時(shí)候我們會(huì)快速引用人才，對于我們東奧教育集團(tuán)我們也面臨過這樣的問題，當(dāng)我們的業(yè)務(wù)出現(xiàn)高峰的時(shí)候，當(dāng)業(yè)務(wù)量咨詢和公司發(fā)展呈明顯相關(guān)性的時(shí)候，我們的指標(biāo)會(huì)跌入很低的狀態(tài)。在這樣的業(yè)績壓力情況下，我們也要采用快速人員招聘，可能和其他大型企業(yè)不太一樣，其實(shí)在中國，中小企業(yè)的呼叫中心還是很多的，在你沒有品牌影響力，沒有最高的薪資待遇的時(shí)候，我們怎么去招聘。我們在招聘過程中也遇到了這樣的困惑，我們通過幾大招聘網(wǎng)站招聘，但是效果并不明顯。于是我們開始采用了人力中介方式進(jìn)行招聘，開始的時(shí)候效果還非常好，在很短時(shí)間內(nèi)我們可以招到比如一個(gè)月50人、70人，但是我們會(huì)發(fā)現(xiàn)隨著不斷時(shí)間的推移，在我們招聘的這家中介里會(huì)有很多它的合作伙伴，里面不缺少大型品牌的企業(yè)，我們的優(yōu)勢可能就不存在了，也許我們的薪資水平跟他們是一致的，但是由于我們的品牌影響力問題，可能在招聘當(dāng)中就不能滿足這樣的需求了，我們只好降低招聘標(biāo)準(zhǔn)，為了保證我們?nèi)藛T進(jìn)入數(shù)量。所以在這個(gè)過程當(dāng)中，其實(shí)積累下來很多問題。

    到了第三階段，跟一個(gè)人正常發(fā)育一樣，會(huì)進(jìn)入一個(gè)青春期，青春期的時(shí)候會(huì)一個(gè)相對叛逆的過程。在這個(gè)過程當(dāng)中，對于這個(gè)企業(yè)也會(huì)遇到很多叛逆的現(xiàn)象，比如我們會(huì)遇到一些員工不辭而別，昨天還來上班，上到他的班次結(jié)束，但是第二天就不來了，手機(jī)打不通，幾天之后他的朋友才會(huì)告訴我們他走了。那么也有這樣的情況，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)在日常咨詢過程當(dāng)中，可能我們的客服顧問提供方案的時(shí)候會(huì)莫名其妙的不準(zhǔn)確。你說講過嗎，可能講過，你說培訓(xùn)過嗎，可能培訓(xùn)過，在這個(gè)過程里，卻給出了一些很不靠譜的答案，在這個(gè)時(shí)期，其實(shí)還會(huì)遇到很多其他的問題，包括還有當(dāng)你的人員規(guī)模上來之后，整個(gè)KPI績效體系如何搭建，系統(tǒng)平臺(tái)如何完善，如何能夠把各項(xiàng)資源整合到一個(gè)平臺(tái)里，如何縮短你的流程，把你的流程更加客戶化，這些都是這個(gè)階段會(huì)面臨的問題，當(dāng)你跨過這些門檻以后，才會(huì)進(jìn)入一個(gè)高績效階段和成熟期，今天我分享的不在系統(tǒng)這塊，不在流程這塊，也不在KPI體系搭建，我們還是在4PS里最核心的人員這方面。

    其實(shí)早在幾年前，曾經(jīng)有機(jī)構(gòu)做過調(diào)查，當(dāng)前呼叫中心人員流失的三大殺手分別來自：批量雇傭，缺少培訓(xùn)，激勵(lì)不當(dāng)。2012年初，我加入東奧公司，其實(shí)和大多數(shù)管理者一樣，我加入這家公司之后，當(dāng)我還誰不認(rèn)識(shí)的時(shí)候，每天早上我要做的第一件事就是練字，練自己的簽名，為什么？因?yàn)槲乙炿x職單，我的桌子可能會(huì)放一堆離職單，然后我要一張一張簽，在這個(gè)過程當(dāng)中我發(fā)現(xiàn)我沒有獲得什么，除了我的簽名變得更漂亮了。在這個(gè)背后，它隱藏了一些問題，這些問題開始的時(shí)候，我們認(rèn)為說是不是因?yàn)閾Q了領(lǐng)導(dǎo)，所以員工離職了，但是跟員工深入面談以后我們才發(fā)現(xiàn)，排在第一位的，很少有員工會(huì)覺得自己掙的少了而離職，有但是幾乎很少。大家談得更多的是，第一，來這家公司的時(shí)候并不知道我要做的工作是什么方向的工作。第二，我在這家公司我沒有覺得我學(xué)到了什么，第三，我在這家公司看不到我未來的前景和發(fā)展。這樣的問題其實(shí)并不是某家公司的問題，應(yīng)該說是整個(gè)呼叫中心的問題，在這個(gè)行業(yè)里，作為管理者來講，我們有很多的同事，其實(shí)今天也來了不少我以前的同事，但是也有很多沒有來的，因?yàn)樗麄円呀?jīng)不再從事這個(gè)行業(yè)了，它不再做呼叫中心的管理，而是偏向服務(wù)流程設(shè)計(jì)，而堅(jiān)守在呼叫中心崗位上的人，其實(shí)已經(jīng)很少了。在這個(gè)過程里，人員不斷流失，新人就需要我們花很大力氣培養(yǎng)，那么如何進(jìn)行這樣培養(yǎng)呢？我們不得不先從一個(gè)員工正常加入到這個(gè)行業(yè)的過程來分析，實(shí)際上我們把這個(gè)過程按時(shí)間軸會(huì)分為這樣幾個(gè)階段，第一個(gè)階段屬于好奇期，在0—2個(gè)月當(dāng)中，他剛加入到一家公司，剛加入到客服行業(yè)，他會(huì)對你的公司和行業(yè)比較好奇，對以后做什么比較好奇。在這個(gè)過程當(dāng)中，你會(huì)發(fā)現(xiàn)員工恰好處在一個(gè)他的能力非常低，但是意愿非常高，在這個(gè)階段大多數(shù)企業(yè)在做崗前培訓(xùn)，在培訓(xùn)中，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)員工心態(tài)很好，很有客戶意識(shí)。這個(gè)階段因?yàn)樗庠傅闹?，?yīng)該說處于意愿高、能力低的階段。第二，恐懼期，在3—6個(gè)月的時(shí)候，在這個(gè)階段，大多數(shù)員工已經(jīng)開始上線接電話了，在接電話的過程里，他會(huì)遇到各種困難，當(dāng)他被客戶一次又一次拒絕之后，他就不再去理解什么叫做機(jī)會(huì)法則，什么叫大數(shù)法則，這些東西他都不會(huì)做想了。他可能更多想的是我下一個(gè)電話怎么這么難，我能不能不打這個(gè)電話，能不能不接這個(gè)電話，在這個(gè)過程里，他們會(huì)落入第二個(gè)發(fā)展象限，就是意愿低，能力也低，大多數(shù)新員工在前期都是這樣的階段。第三階段，從6—12月開始，他們會(huì)進(jìn)入一個(gè)成長期，在這個(gè)階段里，他們的業(yè)務(wù)能力，隨著你的產(chǎn)品培訓(xùn)，流程培訓(xùn)，服務(wù)技巧培訓(xùn)等等，他們的個(gè)人處理能力會(huì)得到很大提升，在提升過程當(dāng)中，他們的信心才能建立起來，這時(shí)候他們屬于能力高，但是意愿方面就看他們在整個(gè)績效考核中能不能看到自己的進(jìn)步，所以意愿不一定高。在這個(gè)階段他們的能力會(huì)升高，但是意愿不一定高。我們最終目標(biāo)是在12—18月的時(shí)候，才把員工推向成熟期，在成熟期我們希望大多數(shù)員工都是意愿高，能力高的，但是現(xiàn)實(shí)狀況并不是所有人都會(huì)走到這個(gè)階段，他可能在第三象限的時(shí)候就已經(jīng)離開了這家公司。所以我們大多數(shù)呼叫中心員工，他的生命周期基本上一年左右的時(shí)間。到了18月以上會(huì)進(jìn)入疲倦期，即使他的意愿非常高，能力非常高，但是如果長期是從事一線接電話工作的話，他依然會(huì)落入一個(gè)失去興趣，非常疲倦的狀態(tài)。

    所以我們了解的這樣的成長階段以后，我們要研究如何提升員工的工作意愿，提升他們的工作能力，給他們設(shè)立職業(yè)的發(fā)展。我們在東奧的時(shí)候做了五步法的培養(yǎng)，它分為五個(gè)方向，第一，我們要定位這個(gè)崗位本身他的說明和他的職級。第二，我們會(huì)為員工設(shè)計(jì)晉升的通道。第三，要區(qū)分績效和工資的區(qū)別。第四，開展職業(yè)化培訓(xùn)作為輔助。第五，加強(qiáng)員工關(guān)懷，倡導(dǎo)服務(wù)文化的導(dǎo)向。我們分別來看一下。

    崗位職級其實(shí)是人力資源學(xué)里的定義，它既神秘又不神秘，說它神秘是我們很多資料里大家能夠看到，比如在崗位設(shè)計(jì)上我們要遵循一個(gè)原則，這個(gè)原則就是要設(shè)計(jì)崗位勝任能力模型，它聽起來很神秘，其實(shí)不神秘，它只包含兩個(gè)部分，一個(gè)是標(biāo)準(zhǔn)化勝任能力，一個(gè)是差異化勝任能力，標(biāo)準(zhǔn)化勝任能力很簡單，你對一個(gè)電銷顧問他的定位是什么，他們掌握的能力是什么？比如產(chǎn)品知識(shí)掌握的能力，流程掌握的能力，系統(tǒng)使用的能力等等。差異化勝任能力體現(xiàn)在這些基礎(chǔ)以外，可能每個(gè)人不一定同時(shí)具備的能力，比如很強(qiáng)的客戶導(dǎo)向能力，如何讓一個(gè)客戶轉(zhuǎn)怒為喜的能力，這樣的能力我們不一定要求所有人都能掌握，但是一旦有人能掌握了，那么他對呼叫中心的發(fā)展一定能起到關(guān)鍵作用。所以在這個(gè)過程當(dāng)中，我們設(shè)計(jì)崗位的標(biāo)準(zhǔn)勝任能力，同時(shí)要去設(shè)計(jì)差異的勝任能力模型，并且對職級做成明確的晉升流程保障。

    我們再來看一下在崗位勝任能力差異上，到底有哪些差別。舉幾個(gè)很簡單的例子，比如對標(biāo)準(zhǔn)勝任能力來講，要求的就是對產(chǎn)品、工具、服務(wù)技巧的了解，對于差異勝任能力模型來講，要求的就是客戶導(dǎo)向、溝通能力、解決問題能力、組織計(jì)劃能力、人員指導(dǎo)能力。對于標(biāo)準(zhǔn)的崗位勝任能力模型來講，它考察通過什么可以考察出來，可以通過日常的指標(biāo)，比如它的接聽量、滿意度等等這些指標(biāo)可以考察出來。但是差異化能力更多體現(xiàn)的是這個(gè)人的成長過程，舉個(gè)簡單的例子，當(dāng)我們有了這樣的模型之后，我們是不是會(huì)要求在差異化上，比如我們說一個(gè)基本員工，我們會(huì)要求他一天接70個(gè)電話，在差異化能力上，是不是一天接一百個(gè)電話就是好的呢？絕對不是，在這一方面，我們不要從他的績效上影響差異勝任模型，差異勝任模型更多體現(xiàn)在能力上的變化，而不是在工作結(jié)果上的變化，所以這是一個(gè)需要提醒的地方。當(dāng)我們有了一個(gè)明確的差異勝任能力模型以外，我們會(huì)為員工設(shè)計(jì)相應(yīng)的晉級晉升通道，我們會(huì)區(qū)分三個(gè)維度，一、專業(yè)的咨詢路線。二、管理的路線。三、跨體系晉升晉級路線。對于大多數(shù)企業(yè)來講，我們可能都有不同崗位來為員工提供發(fā)展，但是很多時(shí)候我們要問自己一句話，什么是發(fā)展，當(dāng)我們跟員工做面談的時(shí)候，我會(huì)問員工你認(rèn)為什么是發(fā)展，員工會(huì)說升職加薪，但是在這個(gè)行業(yè)談到員工發(fā)展，不止是升職和加薪，這些只是結(jié)果，在這些都是在你具備了一定能力之后，你自然而然水到渠成獲得的，這個(gè)過程能力的變化是最重要的，能力的變化大過你績效提升的變化，因?yàn)槊總€(gè)人的績效提升到一定程度的時(shí)候就再也不能提升了，這個(gè)時(shí)候他需要提升的一定是他個(gè)人的能力，我們在這個(gè)行業(yè)有一個(gè)很悲觀的現(xiàn)實(shí)，這個(gè)現(xiàn)實(shí)是什么呢？這個(gè)員工如果從事客服的工作，他當(dāng)離開你這家公司的時(shí)候，如果他只具備你這家公司產(chǎn)品知識(shí)的話，那是很可悲的事情。因?yàn)橐馕吨x開這家公司之后，是不可能再有自己專長的東西了。舉個(gè)簡單的例子，很多人入職招聘的時(shí)候，會(huì)有很多人說我想找一個(gè)行政人力的工作，但是人我沒找著或者人家說我不適合，所以我只好找客服的工作，如首先我們先不討論這樣的人是不是應(yīng)該加入到客戶服務(wù)行業(yè)里，但是如果我們因?yàn)楦鞣N原因，放棄了那個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)人進(jìn)來了，我們的目標(biāo)是什么？我們的目標(biāo)是滿足他的興趣，滿足他的愿望，而不是把他轉(zhuǎn)變成一個(gè)永遠(yuǎn)的客服，因?yàn)檎l也不想在一線接一輩子電話，在這個(gè)過程里，如果我們只是進(jìn)行簡單相應(yīng)的培訓(xùn)，這個(gè)培訓(xùn)包括產(chǎn)品的培訓(xùn)，但是當(dāng)這個(gè)員工離開你這家公司的時(shí)候，很多辦公軟件都不會(huì)用，甚至常見公式不會(huì)使用，沒有聽說過人力資源學(xué)里面一些相關(guān)名詞，甚至沒有研究過勞動(dòng)法，那么他怎樣才能實(shí)現(xiàn)他的夢想呢，可能在這個(gè)階段他意識(shí)到這一點(diǎn)，他就流失了，而這個(gè)時(shí)間可能一年都不到，所以我們要為員工設(shè)計(jì)相應(yīng)的晉級晉升路線，可以明確告訴他你將來可以往哪個(gè)方向發(fā)展。常規(guī)的，因?yàn)槲覀冇辛诉@樣崗位和職級的設(shè)定初級、中級、高級、資深，這可能很多在座企業(yè)大家都是這樣應(yīng)用的。但是我們也在這個(gè)過程里發(fā)現(xiàn)了另外一件事，幾個(gè)職級已經(jīng)不夠分了，還需要拆一些小的職級，比如我們可能會(huì)拆成四級九段這樣的水平，每一級別里面還包含一段和兩段，這一段和兩段的區(qū)別，絕對不在于初級客服代表一天能接70個(gè)電話，資深客服代表一天能接700個(gè)電話，肯定不是這樣的。他們的績效結(jié)果導(dǎo)向是一樣的，KPI要求是一樣的，他們的區(qū)別只在于能力的變化上，當(dāng)你具備了什么樣的能力。如對于初級客服代表你只需要能回答問題就可以了，但是我們會(huì)要求高級客服代表，你要會(huì)寫相應(yīng)的知識(shí)庫和做案例分享，你不是簡單的只是能夠把你的客戶化指標(biāo)達(dá)成，而是要把這些東西強(qiáng)調(diào)分享給你身邊的人。

    在專業(yè)的路線里，還會(huì)遇到第二個(gè)問題，就不是說我們每一個(gè)員工他最終都可能會(huì)變成一個(gè)主管和經(jīng)理，那顯然答案不是的，因?yàn)槟愕墓芾砼浔龋瑳Q定著不可能所有人都往這個(gè)方向走，那是不是一旦這條路堵死了，所有員工就沒有發(fā)展了，不是。我們要在這里把他們的能力要求區(qū)分開，讓他們即使是一些不具備管理潛質(zhì)的人，能夠在這家企業(yè)里找到屬于自己的位置，所以在這個(gè)過程里，你會(huì)看到他能夠從初期逐漸晉升到資深的客服。在這個(gè)過程里你的設(shè)計(jì)周期就非常重要了，如果你拆得階段越細(xì)，他的職業(yè)生命周期就會(huì)很長，如果你拆得越短，他的職業(yè)生命周期就會(huì)很短。所以比如他花三個(gè)月時(shí)間，從一個(gè)初級走到資深，那么請問資深之后他應(yīng)該怎么辦？那個(gè)時(shí)候他的提升就會(huì)變得非常緩慢了。所以我們相對來講拉長這個(gè)周期，至少把它設(shè)定18個(gè)月是合適的，因?yàn)槲覀冎乐挥羞_(dá)到12個(gè)月的員工，才會(huì)成為你客服中心和電銷中心真正的中流砥柱。所以我們在這些設(shè)定上，給那些不具備管理素養(yǎng)的人，但是他又是一個(gè)業(yè)績達(dá)成非常好，又樂于分享的人提供了相應(yīng)的位置。那么在這個(gè)過程里，我們也提供了這樣的跨界的路線發(fā)展方式，如果這個(gè)員工真的非常不錯(cuò)，與其讓他流失，我們不如想一些其他崗位，這個(gè)時(shí)候我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，比如對于質(zhì)檢人員來講，我們是從外面找一個(gè)沒有產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)，但是有質(zhì)檢經(jīng)驗(yàn)的人還是從內(nèi)部提一個(gè)好呢，那肯定從內(nèi)部提非常好，第一，你留給了員工發(fā)展機(jī)會(huì)和成長空間，第二，在質(zhì)檢的過程中，流程的東西還可以快速掌握，但是產(chǎn)品知識(shí)你根本沒辦法快速掌握。所以我們可以給員工設(shè)定這樣的提升空間，培訓(xùn)師可能你會(huì)發(fā)現(xiàn)他要到高級客服代表，才能向這個(gè)方向發(fā)展，為什么？因?yàn)樗挥蟹e累很長時(shí)間的產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)，他才能夠把知識(shí)準(zhǔn)備的分享給周邊同事，因此它比質(zhì)檢的要求還要高。到因?yàn)榧词官|(zhì)檢出了錯(cuò)誤，他不會(huì)影響到太多人，但是如果培訓(xùn)師出了錯(cuò)誤，那完蛋了，你的新員工整個(gè)一批可能都會(huì)存在這樣的缺陷。所以我們會(huì)要求，在高級以上的人，才要具備這樣的能力。那么到了資深客服代表的時(shí)候怎么辦？公司可以為他們提供更高發(fā)展空間和其他崗位的機(jī)會(huì)，比如渠道、推廣、人事、行政部門等等。在這個(gè)過程當(dāng)中，我們已經(jīng)幫助他們具備了初步的掌握知識(shí)的能力，比如像簡單的excel的使用等等，這些我們都已經(jīng)培訓(xùn)到位了，所以他們才可以往這樣的崗位發(fā)展。

    運(yùn)營管理路線，其實(shí)是大多數(shù)人認(rèn)為的真正發(fā)展，但是它只是一條發(fā)展道路而已，有多少人能走到這個(gè)階段，這都是不一定的，有些人也許走到主管級別，已經(jīng)走到盡頭了，因?yàn)樗臐撡|(zhì)，他這樣的精力分配等等就決定他不可能再往上走了，這個(gè)其實(shí)雖然很殘酷，但是這對于大家來講，這都是我們經(jīng)常會(huì)遇到的。在這個(gè)過程里，我們怎么樣讓他們有更長的路要走，那么一定要區(qū)分出一個(gè)虛擬的崗位出來，這個(gè)崗位也許并屬于你真正管理梯隊(duì)里的正式編制。但是他有可能是，比如當(dāng)你的主管休假的時(shí)候，這個(gè)人可以做主管的人選，因?yàn)樗呀?jīng)初步具備了一定的不出錯(cuò)能力。再往上就進(jìn)入了班組長包括主管、經(jīng)理、總監(jiān)等等的發(fā)展路程了，但是我想跟大家分享的是，不要在員工發(fā)展路線上過多強(qiáng)調(diào)晉升崗位，從一線員工晉升到主管經(jīng)理這條路，就是他唯一出路這樣錯(cuò)誤的觀點(diǎn)，因?yàn)閷τ诤艚兄行漠a(chǎn)業(yè)里，還有很多很多這樣空缺的位置可以讓他們發(fā)展，比如我跟系統(tǒng)提供商聊天的時(shí)候，他們也說其實(shí)我們有很好的研發(fā)能力，但是我們不是那么了解呼叫中心行業(yè)，或者客戶真正需求是什么，我們也很缺少這樣的人才，其實(shí)我們做過很多客服的人，是很愿意往這個(gè)方向發(fā)展的，所以不要讓他在管理人才上推，因?yàn)檫@個(gè)是不一定能夠走通的路。

    那么短期激勵(lì)和長期激勵(lì)是魚和熊掌的問題嗎，其實(shí)不是，它絕對是相輔相成的問題。薪資的這種激勵(lì)，對于現(xiàn)在的員工來講，當(dāng)然是刺激性最大的。但是像剛才幾位嘉賓都和大家分享了，很多事情不是我們現(xiàn)在的管理者能夠參與進(jìn)去的，比如我想問在座有多少同仁，你們可以直接決定你們下面呼叫中心員工的漲薪情況，其實(shí)我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，即使我們做到部門第一負(fù)責(zé)人的角度，我們也不能決定整個(gè)部門員工漲薪的情況，如果在北京每個(gè)員工一個(gè)客服代表都能夠掙到1萬塊錢，我相信流失率會(huì)很低，但是可能嗎？可能因?yàn)楣緫?zhàn)略問題，公司經(jīng)營問題，包括對于公司部門定位問題等等問題，你的資源決定你不可能付出那么高的成本，那么在這個(gè)基礎(chǔ)上我們怎么辦，我們不可能在短期激勵(lì)上下太多文章，這時(shí)候我們需要明確兩點(diǎn)，第一，短期激勵(lì)要有，而且要到位，這時(shí)候我們會(huì)參考，比如說怎樣讓員工能夠樹立多勞多得，少勞少得，不老不得的觀念。我們在之前的很長一段時(shí)間里，其實(shí)是參考了績效的方法，是一種什么方法？基本上有一個(gè)基本工資，有一個(gè)績效工資，績效工資的影響度會(huì)非常低，我們在現(xiàn)有方案做了調(diào)整，把基本工資放低了，把績效工資比例拉得很高，在這樣幾乎1：1的狀態(tài)下，我們每天來上班不是為了八小時(shí)上班，員工是為了自己的前途而上班，所以在這個(gè)過程中，他的積極性就會(huì)被調(diào)動(dòng)起來，我們在2012年實(shí)施這個(gè)方案以后，我們的人力資源人數(shù)上降了20%，同時(shí)我們的人力資源成本下降了13%，但是員工平均薪資卻在上升，這就是很好的案例。

    我們在有了這樣的薪資和績效的區(qū)分，那么績效決定是什么？決定的是你的晉升晉級通道相是密切相關(guān)的，當(dāng)你的晉級晉升通道，從初級到中級的時(shí)候，他看的更多的是連續(xù)性的績效這些績效不是在當(dāng)月更新當(dāng)中能夠體現(xiàn)的，包括我們在晉級晉升的時(shí)候會(huì)設(shè)定，比如當(dāng)你成為高級客服代表的時(shí)候，你需要每個(gè)季度維護(hù)多少條知識(shí)庫，你需要每個(gè)季度做多少案例分享，你需要完成多少課時(shí)培訓(xùn)，我們會(huì)輔助這些人能夠具備這樣的能力。在這個(gè)基礎(chǔ)上，我們再區(qū)分三條晉升晉級通道的薪資，我們看這樣一個(gè)圖，中間的是客服代表，隨著他到了中級、高級，他的薪資會(huì)向上漲，為了避免說我只有向上主管、經(jīng)理方向發(fā)展才能漲薪的概念，我們?yōu)樗麄兊牟煌瑣徫黄ヅ淞讼鄳?yīng)等同的薪水范圍，比如對于高級的資深客服代表，他的薪資是和班組長在一個(gè)區(qū)間內(nèi)。這樣的情況下，員工不會(huì)擠破腦袋為往主管競聘上扎堆，可能他都不具備這樣能力，卻還在往那上面扎堆。我們只要保證在你的資深服務(wù)崗位上的人，他們的薪水和班組長一樣，你就可以讓他在這個(gè)崗位停留更長時(shí)間，所以在我們在薪資設(shè)定上，我們需要給相應(yīng)等級的人提供一個(gè)合理的薪資范圍。

    談到培訓(xùn)的輔助，其實(shí)很多人都會(huì)講，員工發(fā)展或者員工培養(yǎng)是什么？員工培養(yǎng)就是培訓(xùn)，其實(shí)員工培養(yǎng)并不等于培訓(xùn)，我們在了解培訓(xùn)內(nèi)容的時(shí)候，會(huì)發(fā)現(xiàn)它的培訓(xùn)內(nèi)容只專注于產(chǎn)品，他會(huì)把大量精力放在產(chǎn)品培訓(xùn)上。其實(shí)我們這里有一個(gè)正在實(shí)施過程當(dāng)中的“七巧板”理論，大多數(shù)客戶聯(lián)絡(luò)中心或者電話營銷中心，都離不開這七類培訓(xùn)，這里面的七類培訓(xùn)，包括崗前培訓(xùn)、轉(zhuǎn)正前的回爐培訓(xùn)、轉(zhuǎn)正以后在這個(gè)過程里會(huì)穿插一些案例分享培訓(xùn)，多技能、多產(chǎn)品、多隊(duì)列的培訓(xùn)、管理培訓(xùn)，這些培訓(xùn)都是它的內(nèi)容，但是核心的內(nèi)容只有一個(gè)，就是為了能夠人員工進(jìn)行職級晉升的時(shí)候，需要用到的職級培訓(xùn)，它的核心是來自于這里。這七類培訓(xùn)其實(shí)適合大多數(shù)客戶聯(lián)絡(luò)中心的，這里面有什么樣的邏輯關(guān)系呢？我們看一張圖，我們定位的是18個(gè)月的員工生命周期，從0—1個(gè)月的時(shí)候，大多數(shù)企業(yè)都會(huì)在做崗前培訓(xùn)。1—3個(gè)月的時(shí)候，由于員工涉及到轉(zhuǎn)正問題，所以轉(zhuǎn)正前為了他能夠避免我們第一幅圖里提到的恐懼的心里，我們要給他提供一些信心，這時(shí)候我們要進(jìn)行的就是回爐培訓(xùn)，幫助他業(yè)績能夠提升，達(dá)到轉(zhuǎn)正的門檻。多了三個(gè)月以后，我們可能正常的在轉(zhuǎn)正以后，我們默認(rèn)這個(gè)崗位就是初級了，在初級以后，他要不斷的進(jìn)行的就是中級、高級、資深的培訓(xùn)，這條線是主軸的線，橫向貫穿了員工的職業(yè)生涯周期，那么縱向貫穿的是哪些呢？包括案例分享培訓(xùn)，在不同階段里，我們穿插了案例分享培訓(xùn)，同時(shí)在3—6個(gè)月的時(shí)候，會(huì)穿插進(jìn)入多技能，多隊(duì)列的培訓(xùn)，比如這個(gè)員工剛?cè)肼毜臅r(shí)候，是做電話語音接聽的，我們可以給他做相關(guān)的培訓(xùn)，讓他可以做相關(guān)的服務(wù)，比如遠(yuǎn)程的操作，我們可以給員工做相應(yīng)培訓(xùn)，讓他們通過遠(yuǎn)程來幫助我們的客戶解決問題。再往后，到了資深等級的時(shí)候，他會(huì)有管理培訓(xùn)的進(jìn)入，這幾條線中間還會(huì)穿插新品培訓(xùn)，千萬不要把新品培訓(xùn)作為員工的唯一培訓(xùn)。在這個(gè)過程里，實(shí)際上這幾條線是縱向貫穿員工生命周期，所以這就形成了三個(gè)橫線，四條縱線這樣培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)，能夠覆蓋到員工職業(yè)生涯周期。

    其實(shí)剛才晁總分享了很多這方面的經(jīng)驗(yàn)，我在這里就不多講了，文化導(dǎo)向真的是很重要的內(nèi)容，剛才我們也提到正能量。其實(shí)在這個(gè)行業(yè)里，就像剛才幾位嘉賓都提到的，我跟顏主席的接觸大概有兩三年時(shí)間，在這個(gè)過程里，我能夠感受到的顏主席一直是一個(gè)非常正向，能夠激勵(lì)大家的人，但是在從業(yè)者當(dāng)中我們也經(jīng)常聽到一些負(fù)面的消息，比如他會(huì)說我以后的孩子是不會(huì)讓他加入這個(gè)行業(yè)的，如果我們作為呼叫中心管理者有這樣心態(tài)的話，你的員工和這家企業(yè)的客服中心是不會(huì)得到發(fā)展的，我們只有自己具有正能量，你的部門員工才會(huì)有這樣的決心。第二，80、90后管理其實(shí)真的很難，特別是85年—90年以后的員工，這些員工在管理的過程中，我的方法只有一個(gè)，這個(gè)方法就是去迎合他們，而是不說教他們，迎合不是迎合他們的做法，而是迎合他們的興趣和愛好，在這個(gè)過程當(dāng)中，我對我的團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)的只有一句話，與其說教，不如用自己的行動(dòng)去示范給他們，只有這樣的方式他們才更容易接受。第三，通過不斷舉行一些活動(dòng)，這些活動(dòng)包括你們部門內(nèi)部的競賽，包括客服每年有一次年會(huì)的機(jī)會(huì)，能夠邀請公司其他領(lǐng)導(dǎo)參與進(jìn)來，能夠讓大家感受到這個(gè)部門在整個(gè)公司的重要性。第四，堅(jiān)持定期進(jìn)行員工滿意度調(diào)查，雖然有的時(shí)候，可能作為管理者，不太愿意面對一些不滿意的員工，但是這是我們逃離不了的現(xiàn)實(shí)，哪里有問題，哪里去改善它就好了。也許你會(huì)發(fā)現(xiàn)，如果我們讓員工的辦公桌上多一兩盆綠色的植物，只有五塊錢的成本，但員工的幸福指數(shù)會(huì)大大提升的話，我們?yōu)槭裁床煌ㄟ^這樣的員工調(diào)查來解決這樣的問題呢。所以在整個(gè)員工培養(yǎng)過程當(dāng)中，實(shí)際上我們還是有很多方法可以做到人員培養(yǎng)，同時(shí)能夠?yàn)楹艚兄行男袠I(yè)提供各種人才。所以也希望大家在今后的管理過程當(dāng)中，能夠運(yùn)用更多的方法來幫助自己的公司客服部門提升自己的質(zhì)量，也同時(shí)希望大家能夠在更多場合里有一些交流的機(jī)會(huì)，我今天的演講就這么多，謝謝大家！

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